“巨成人”想的“巨成事”

作者简介：卜从峰，巨成结构杭州代表处高级经营人员，浙江大学工程管理硕士。

引言

巨成公司是很优秀的公司，以高老师为首的管理团队也是创新力、战斗力十足的团队，本人在浙大学习了许多管理学课程，结合自身在巨成三年的经营实践写下此篇，希望帮助公司产值更上一个台阶。衷心希望巨成这样的科技型、有良心的企业能良币驱逐劣币，占有越来越大的市场，实现成为“大公司”的目标！

一、战略合作区域化、促增长

巨成公司这些年与很多大企业签订了战略合作协议，比如2024年的中铁十一局和安徽建工。但，与其说这些公司与巨成公司签订的协议，不如说是与当地的代表处签订的协议；安徽建工的战略协议，更多的是合肥代表处在对接联系。

基于此，建议是否可以考虑去推进优质战略合作单位的区域化落地。比如安徽建工，由公司领导先行对接，廖总再来浙江这边带我们跟他们的浙江区域负责人对接联系、签订区域合作协议，其他区域同理复制。这么做的好处是，可以更大程度扩展优质客户的资源，增加营销产值。

比如先前我们与浙江当地的某建筑公司总工沟通，总工说外地需要加固处理的项目各区域都是自己处理的，不会报到总部，因为报到了总部就会被算作事故、会处罚一些领导（非旧改项目，比如施工错误造成的加固）。

再比如，公司现在很多代表处业绩不行进行了代表处主任的调整、代表处的裁撤；一直不见效益，公司这么做也是理所应当。但，更换代表处主任，新的主任要花短则一年的时间寻找新的方向、新的客户；裁撤代表处，当地的市场占有量必定萎缩。与其如此，不如由公司层面出马，带动战略合作单位的区域化合作。这些单位都是公司层面筛选的优质客户、这些单位的业务许多都是符合公司的发展方向。如果公司提供了客户，代表处依旧经营不善，那可能确实是人员的问题了。

最后，因为公司战略合作单位都有过项目合作，在异地市场如有新项目，哪怕是头一回，但是我们在其集团内部有项目案例，内部一打听就知道巨成公司还是很不错的，节约了从头打入的营销成本。

二、数据驱动决策、促增长

巨成公司的营销网络覆盖全国，而各个区域经济发展水平、政策法规均有差异。目前公司是以武汉总部覆盖全国，一个固定模式适应全盘或有难度。

举个例子，投标报价利润率的控制。江浙一带民营企业发达、竞争充分，再加上浙大与东南土木强劲、华东区域同济系校友企业众多，因此当地建筑行业利润普遍偏低、报价也就低。且浙江区域项目几乎均需要投标，而公司最近投的几个项目报价仅仅差一点。

根据现有少量投标的数据，我们初步判断，浙江的项目如果公司在最终的确定报价基础上、每200万再降个5w，则最近没投中的项目能中。比如七星佳苑投标项目，我司报价190w、中标价187w；再比如宁波水利项目，我司报价507w、中标价499w。当然，以上仅仅根据少量数据做的判断。

公司是否可以考虑设置专门的数据分析岗，分析公司历年所有投标未中的信息（包括我司报价、中标单位名称及价格、平均报价等，当然也需要结合招标的评分方式）。公司有许多的数据都处于“沉睡状态”，如若唤醒或许是一笔宝贵的财富。比如通过对所有投标项目信息的分析，就可以判断出所有竞争对手的报价策略，以后项目再遇到、可以通过对该单位历史所有报价与我司的对比，预判出其此次的报价。如果数据量充足，则可以针对各个不同区域的历史数据、调整不同策略。

同样，不仅仅投标的历史数据是沉睡的财富，其他还有许多。比如，通过爬虫数据分析各大招投标网站，可能就会发现，浙江一带的古建筑保护项目很多中标的都是某个单位。我们通过拜访这家单位的老板，知道他有同学在国家文物局，然后得知浙江的古建项目基本都是他的，再回头去网站验证果然如此。以上是一个顺推的过程，但许多代表处未必能得知这种信息，依旧去跟踪对接、投标类似项目，那注定是陪跑。公司如果可以收集各大招标网站数据，分类梳理，则会关注到某个区域、某种类型项目、某个单位经常中标，那么是否对于这类项目就无需多花精力，而可以筛选出难以归纳出规律的项目类型、指导代表处着重发力。总部在考核代表处的基础上，再多做些额外的辅导和辅助工作。

三、内训师制度、促增长

公司现有培训，主要以公司现有技术培训为主，而针对具体营销工作指导的培训寥寥无几。管理学中建议企业建立“学习型组织”，浙大的人力资源老师给我们总结的人力资源核心为“招、培、育、留、送”。企业的培训管理从理论到实践都很重要。

对此，建议公司是否可以组织定期的内部培训，让某个方面突出的同事作为内训师给大家做个分享。比如，乌鲁木齐的邬主任检测业务做的很好，那是否可以邀请他为大家分享他们的检测业务范围主要是什么、需要注意哪些、业务前期如何促成、收款工作如何保证等等。再比如，有的代表处做了很多抗浮锚杆项目，那是否可以让其做个抗浮锚杆的专题分享，包括推广的路径：业主端还是设计端？不同的介入端推广的模式差异、专家论证注意事项等等。还比如，广州代表处水利业绩突出，可以就该领域为大家做个专项分享。培训后，再让大家做个匿名投票，比如80%的同事认为有收获，则颁发内训师证书；若超过30%的同事认为没有收获、分享人员纯粹是糊弄为了完成任务、没有干货，则可以批评处罚。

同样，如果有代表处中了大项目，比如500w以上或1000万以上，则让其针对该大项目做个分享，方便其他代表处了解情况做推广时的案例介绍。比如，项目背景、我司的优势、洽谈及投标过程、技术方案等等。可以让具体的经营人员分享，也可以让项目的参与方、如设计、营销公司等一起参与，共同做个大项目的分享。以此提升内部营销能力的提升、进而促进业绩的增长。

（备注：“构建学习型组织：个体之间要不断去学习、探索，改变心智模式。组织成员共享知识和信息，去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长路径。团队智慧大于个人智慧的平均值，企业通过学习提升“群体智力”和持续的创新能力，以做出正确的组织决策,通过集体思考和分析，构建持续发展的组织模式。”）

四、模式创新、促增长

巨成公司的企业精神是“持续创新，厚积薄发”。同时，创新分为技术创新、管理创新、模式创新。在高老师带领下的巨成公司，在技术创新方面绝对是业内相当出类拔萃的。本人在技术创新方面较为欠缺，但对模式创新略有思考。（上述的内训制度应该可以属于管理创新。）

前段时间听了一个讲座，讲座关于“定位的重要性”，细节已然忘却，但有一点案例记忆深刻。案例说的是，有个人想做大疆无人机的代理，但又不认识大疆方面的人，只好联系官网的联系电话，电话里说“我是xxx，我想做你们的代理，可以来聊一下吗，代理费自己可以多出”，结果被客服搪塞说会跟领导汇报，迟迟没有回复。后面老师建议他再打电话这么说，“我是xxx投资人，我想投资大疆，帮助大疆扩展渠道端”，果然很快大疆的创始人董事长汪涛亲自接见，商谈投资合作事宜。最后老师总结说，同样是帮大疆卖货、同样是花钱求合作，但代理商的定位就落了一等、而投资人的定位则能引起对方的兴趣。

案例真假本人未曾深究，但这个道理我觉得有些道理。同理，巨成公司的定位如果是施工承包商，则给人印象地位不高；若是先进技术提供方，建筑改造方案综合解决方，则会好些。但现有模式下，还是摆脱不了乙方、甚至有时是丙方的定位。

众所周知，目前经济环境差，政府部门渴望企业投资拉动增长。如果巨成公司能以投资方的视角出现，则政府层面会配合解决很多问题。具体来说，比如巨成公司现在的顶升增层技术，如果巨成公司能成立一个“巨成建设投资集团”，负责老旧小区顶升改造的投资，辅以“巨成结构”作为技术方能够做到技术实现，以投资拉动工程项目承接。“巨成建设投资集团”我司可以入股一部分，其他交由国企、社会资本等共同持股来分担改造投资的费用；比如，此后改造后的老旧小区，地下空间的30年经营权归“巨成建设投资”所有、30年交由政府（BOT模式，具体多少年经营权还需具体测算）。第一个项目可能还需要各股东方出资、银行贷款，一旦第一个项目做成，可以将第一个项目未来30年的收益权作价打包给金融机构，所获费用再支持第二个、第三个项目，依次类推，形成滚雪球效应。在此环节，也许“巨成建设投资集团”盈利不高，但却保证了每个工程项目都是“巨成结构”承接，实现了以投资驱动增长。之前跟某国企设计院领导交流，他们单位已经在采用这种模式——少量投资拉动EPC承接。

如果以现有模式推进，巨成公司只是工程技术的提供方，过程中需要考虑许许多多的问题，而这些问题需要巨成的人员去推动难度较大。如：费用出处问题、规划问题、居民协调问题等等，一旦有一个环节耽误，项目就会搁置许久。该模式，政府部门积极性可能较低，有的可能只是建设部门有个创新技术的业绩，但第一个项目各地都不敢轻易试点。

若以新模式推进，则费用出处问题解决了，政府为了实现投资驱动经济增长，会协调各部门主动配合协调规划问题、居民等问题，推进起来会顺利许多。

五、合作伙伴多元化、促增长

目前各代表处可能更多的是跟建设行业协会、建设方面部门接触，考虑是否可以增加与各地的“技术转移中心”合作。目前国家大力支持科技成果转移转化，发展科技强国。

前段时间，我作为浙大工程管理研究生联合会会长组织参访了“浙江大学技术转移中心”，与中心的主任交流过，企业不仅仅是技术的“需求方”、也可以作为技术的“供给方”，转移中心可以助力企业技术往更大的平台推广，比如各级、各地的政府推介会，企业需求对接会等等。

合肥最近技术转移工作做的很好，很多老师和领导很是推崇，各地也在积极跟进。他们提出打造“全域场景创新之城：以新技术的创造性应用为导向，通过供需联动实现新技术迭代升级和产业快速增长的过程”。简而言之，企业有新技术，政府部门会集合各部门为企业主动寻找应用场景试点，如果可行则政府层面出马放大该模式、该场景。

同样，如果与当地招商部门合作，帮助政府完成招商指标（或需设立子公司等），政府内部则负责协调企业的短期项目欠缺、影响力不足问题。